决策产品方向：设计冲刺法

设计冲刺是一套方法论，可以在短时间内通过原型设计和用户测试来为产品方向进行决策。

设计冲刺是Google风投发明的方法，初衷是帮助其投资的团队进行产品决策，并在竞争激烈的市场中获得优势。他们还写了一本书《设计冲刺：谷歌风投如何在5天内完成产品迭代》来介绍自己的经验。有兴趣的朋友不妨去读一读，收获应该很大。

书中将设计冲刺的时间压缩到了一周之内。不过结合之前的咨询经验，一周之内完成设计冲刺，并作出决策，对于很多公司来讲压力太大了。决策也因为一些原因没能得到执行。

因此在下文的介绍中，我并不强调时间范围，可以根据团队的状况，由咨询顾问来进行把控。

设计冲刺是一整套复杂的方法论。目的是在短时间内帮助团队或者公司做出重要的决策。

在咨询领域辅助决策的方法论其实很多，为什么要重点介绍设计冲刺的方法呢？

设计冲刺这种方法跟其他的方法最大的不同在于：在真正做出决策之前，我们可以得到某种程度的验证，从而保证决策的质量。

设计冲刺还是一套完整、科学的流程，通过过程控制、评估和反馈，可以发挥出团队的最佳水平，并且在整个过程中，全员达成一致。

设计冲刺不仅仅用于决策产品方向，还可以用于设计商业模式、营销方案、运营管理等方面。

每当遇到关键决策需要进行的时候，或者是迷茫没有方向的重大关口，使用设计冲刺可以帮助团队整理清楚思路，拨开未知的迷雾，找到清晰的战略与路径。

设计冲刺在最开始的时候就讨论、确认最核心的问题。

并且在冲刺的整个过程中都是围绕最核心问题来进行探讨、论证，无论是方案设计阶段，原型制作阶段还是最后测试验证阶段。

设计冲刺的过程可以由外部咨询顾问来主持推进，也可以由团队内部人来，但是无论谁来，最终的决策权都在团队的领导手上，这样可以确保决策的结果可以更好地执行。

当冲刺由咨询顾问推动的时候，这样也可以减少外人对决策过程的影响。毕竟，只有团队才是最专业和熟悉情况的人。

设计冲刺得出的结论都经过简单的测试和论证。而且对于决策结论的论证，不是点到为止，而是可以充分模拟真实场景中的情况。因此有比较高的可信度，在这个基础上进行优化，落实在实际的工作中，往往更有成效。

设计冲刺使用的这种测试论证法也跟精益创业所倡导的理念完全吻合。

做决策的过程极其痛苦，越痛苦越拖延。

而设计冲刺可以有效控制时间，最快的可以在一周内做出决策；即便工作时间紧张，做设计冲刺的时间不足，团队并不成熟，在一个月之内也能完全搞定。

设计冲刺涉及多领域的知识，是商业战略、发明创新、行为科学、设计等等领域的“精选集”。

设计冲刺的起源是谷歌投资公司的一些人为了帮助所投资的公司找到切实可行的产品方向，帮助团队做决策而设计出的一整套方法。

通过这个工作流程，他们为多个初创公司进行实际指导，反复论证，并将这一套方法论不断优化。

我推崇这套方法的原因，并非因为其起源是著名的谷歌，而是这套方法极其符合“精益创业”的原则。任何工作，无论是否在创业团队做事，精益创业的理论都同样适用。

设计冲刺在结束的时候，可以通过极小的代价获得有效的用户反馈与意见。团队可以基于设计冲刺的结果来进行决策。在这个基础上进行优化。这样的决策更有把握。

而且设计冲刺的方法一旦掌握，就可以脱离开咨询顾问或者主持人，由团队内部自行开展。

设计冲刺并非屠龙术，是致胜的助力，并非成功的保障。在这个过程中，会遇到一些并不令人愉快的事情，比如：

假设能在设计冲刺的过程中发现这些问题，是好事。设计冲刺不光帮助确定方向，也能发现问题所在。

实事求是正确面对这些状况，持续加以改进，才是成功的基石。

设计冲刺需要团队与咨询顾问的参与，我们需要确定人选，并提前协调好时间。

除了人员之外，还要准备出专门的会议室，在设计冲刺的过程中，尽量不要被其他的事情打扰。

另外，从一开始，确定了核心问题之后，就要开始进行测试人员的招募了，下面也会提到。

参与者：咨询顾问（主持人）、决策者。

对于问题的分析是选择方向的第一步。

设计冲刺应该选择最关键的问题。不要把眼光放在小事和细节上，无需关注可有可无的项目。

什么叫做关键问题：

事实和经验都告诉我们，只有关键问题做对了，接下来的努力才有意义。

结果：决策者确认要解决的问题，并且用清晰精炼的语言描述出来。

描述问题还仅仅是决策者与咨询顾问之间就要解决问题的深入探讨。设计冲刺还需要所有参与冲刺的人都达成共识。

这里提到的目标是指项目的目标。

参与者：所有参与冲刺的人

确定长期目标的几个步骤：

问自己还有团队这样的问题：

以上步骤执行过，问题也讨论之后，相信设计冲刺的目标也就确定下来了。

项目的目的应该符合团队的愿望以及企业的价值。一旦确定，整个冲刺阶段都不要更改。因此这里的讨论要充分，直到大家都没有异议。如果遇到更改的情况，那么整个设计冲刺只能放弃或者重新开始。

结果：整个团队就设计冲刺要实现的目标达成一致。

这里的地图是指：用户使用你的服务或产品的轨迹。也可以理解成“用户消费产品”这个剧本的分镜头。

地图绘制内容：

有几个情况需要关注：

多用户情况

很多的商业设计中，都不是单用户的。举个例子：打车，其用户有两个，乘客还有司机。再举个例子：外卖，用户有三个，食客、店家、快递员。

多用户的情况，将所有涉及到的用户都画入地图，很多时候冲刺需要找到如何帮助多用户如何沟通协作的问题。

尽量简化

不要把地图画的太复杂，如果一开始的地图过于复杂，那么就要找到如何优化的方法。

地图复杂就代表帮助用户实现价值的路径过长，或者理解困难。

不断优化

画上几个小时甚至半天的时间来对地图进行优化是非常必要的。

往往大家的第一反应并非是最正确的。

最后用可视化的Flow图，把地图画出来。

经过之前的步骤，参与设计冲刺的整个团队都对设计冲刺有了比较系统的认知。接下来就要带着问题来请教专家了。

专家可以来自公司内部、公司外部，甚至就是设计冲刺的成员。

不要拒绝和领域专家进行沟通，或者说应该珍视这样的机会。失败往往来自于无知和准备不足，而且人们往往还无法意识到自己的无知。和专家进行沟通恰好很好补充团队的短板。我还见过一些团队跟专家探讨过之后，完全改变了之前的计划。

如何选取专家？

跟专家沟通

“我们应该如何（HMW-How Might We）”笔记

这种记录问题的方式被谷歌风投的人推崇。

在听专家分享的时候，发现闪光点，就在便签上记录下这样的一句话：我应该如何做（才能解决这个点）？

整理“我们应该如何”笔记

为笔记投票

结合地图

把笔记上的问题，贴到地图的对应流程位置上。

选择目标

进行讨论，决定这个设计冲刺，要解决的问题到底是什么？接下来的工作都将围绕这个目标来进行。

最好的效果是：

决策者看着地图，看着投票出的核心问题，可以直接做出决策：只要解决这个问题，实现/打通这个流程，我们就会成功。

接下来要围绕设计冲刺的目标来搜集相关的案例。

收集案例的目的是为了借鉴已有的经验，这些经验不仅仅来自团队内部，更是来自竞争对手或者市场，甚至其他的完全不相同的领域。

给出一些时间，让团队之中每个人都去寻找可以参考的案例，并且给每个人一些时间向整个团队进行介绍。（要控制时间在几分钟以内）

需要介绍的内容有：

真的遇到团队中的能力不足的情况，要及时更换参与设计冲刺的人员，并重新开始。不要浪费精力和时间。

接下来需要对即将开展的方案设计工作进行分工。

设计冲刺可能会聚焦在一个问题，流程中的一个部分，也可能有多个问题需要解决，或者需要设计出整个流程。

如果遇到多个问题，或者流程中多个环节的情况，就要分工。

分工中尽量让大家负责自己擅长的部分。

分工结束后，每个人都拿到了自己要负责的部分。接下来，开始聚焦到细节的问题上。同时也不能忽略整体的目标。

如果大家一起完成同一个内容，也没关系。保证接下来的方案草图各自完成。

这里介绍一下谷歌风投提出的四步绘图法。

第一步：启动

整理之前生产出的所有资料。

可以在整个办公室转转，回顾地图、HMW笔记卡片、案例、自己的笔记等等，收集灵感以及所需要的一期信息。

第二步：想法

将初步的想法，记录下来。

想法可能很多，没有关系，尽量多列。最后分析评判，圈出自己喜欢的想法。

第三步：“疯狂8分钟”

利用8分钟这样的一个时间限制，逼迫自己的脑子疯狂运转，在短时间内产出成果。

无论设计冲刺分工拿到的工作是什么，解决方案、文案、运营策略、产品交互，都可以适用。

第四部：完善草图

根据“疯狂8分钟”的成果，不断细化，在纸上完成整个方案。

最后给自己的方案起个名字。

提前为最终的验证招募测试者。

招募工作不一定也是设计冲刺团队的成员来完成，如果公司有其他的人可以胜任不妨交给同事。不过要注意测试者的甄选标准和方案一定要和设计冲刺团队进行确认。

陈列馆

草图制作完成后，像陈列馆一样，粘贴在会议室中。

亮点热力图

每个人都上前，在该方案有意思的地方做上标记，用大头钉或者圆点贴。

最终，当大家都做过标记之后，整个“陈列馆”上就会形成一张热力图。有点类似“视觉热力图”。

亮点讨论

每个设计方案都重复上面的步骤。直到所有的方案都讨论完成，

这是，把全力交还给决策者。让决策者最终来决定选用哪个方案。当决策者做出选择后，还要花上一些时间亲自来跟大家讲解，为什么这么选。

决策者往往是老板或者领导。在管理和商业计划上拥有决策权，由其来最终决策是正确的。并不是说决策者必须要选投票最多的方案。

不过所有的方案能存活到现在，证明其是有价值的，为了下面工作顺畅，决策者有义务说服大家他选择的原因，并争取尽量多的支持。

遇到多个方案都想选的情况

当遇到多个有价值的方案，并不是说一定要舍弃其中的一个，有两种办法：

其他有价值的地方，也不是一定舍弃，可以留在日后的工作中进行。

分镜头也就是产品设计中常常提到的用户场景，串联起来，就是用例。

举个例子：

假设整个流程下来就是这个方案，那么每一个环节都是分镜头。

开场是整个方案细化过程中最重要的环节。万事开头难，这是真理。

什么是开场？引导用户进入分镜头的那个场景！

如果方案以邮件营销（虽然在国内似乎比较少见）作为开端，那么收到一封精美的广告邮件就是开场。如果选择软文广告作为开端，那么就要写一篇软文广告出来，并且在合适位置展示出来（例如某个评测网站）。

开场视设计冲刺的目标而定。

接下来就是逐步完善讨论方案的细节了。

覆盖所有用户可能体验到的细节，至于其他的细节，可以以后再说。

通过原型或者叫Demo的制作，来验证效果。

理论上我们可以给任何事情制作Demo。不过有一个条件，那就是选择合适的方法。

如果是电商，我们可以用PPT做一个网页；APP的话，其实也有类似的工具；即便是商业模式设计，我们也可以制作一个简单的商业计划书，或者是商业计划书中的一部分。

只要找到合适的方法。

分工的原则：各自负责擅长的事情。

如果团队中有设计师和产品经理，这个环节中可以发挥出比较大的优势。

比较好的原型工具：

至于过程和方法，这里就不多做讨论了。

将原型整合起来。流程与场景贯通，对照着之前绘制的地图进行检查。看看是否足够验证要冲刺的目标。

设计冲刺团队进行内部的检查，根据反馈对原型做出一定的优化。

在完成原型之后，就要开始设计测试问题了。

这里没有太多难度，做过用户访谈的产品经理都能胜任。注意问题不要有太强的引导性就好。

完事具备，到了检验效果的关键时候。

用户访谈的步骤：

面对参与测试的用户，首先让对方放松，化解压力，才能在接下来的沟通中获得尽可能多的客观信息。

讲解这个冲刺的目的，介绍接下来的流程。

需要对参与测试的用户有一定的了解，背景问题可以做到这个事情。

背景问题应该是围绕用户画像进行设计的。（一般知道怎么找测试用户，至少都会对用户画像有初步的分析。）

告诉测试者TA即将操作的是一个Demo，还有很多不完善的地方。

告诉TA没有正确错误的选择，TA的任何看法或者行动都非常有价值。

告诉TA要开诚布公，希望获得批评。

然后就将测试者带入设计好的开场环境中。（关于开场上文中已经提到过了）

在测试者操作的过程中，要观察，不要引导。

如果测试者遇到了比较挫折，为了测试可以继续，可以提供一定的协助，同时一定要记录下来。

询问测试者一些感性上的问题：

拿到测试结果，无论满意与否，都要认真总结。

很多时候，测试的结果令人满意，甚至超出预期；但是也可能会发现之前的想法并不可取，不被认可。

不要气馁，重新开始，会找到合适的方向的。

设计冲刺是一套方法论。

并不是说以上的步骤流程对于所有的团队都必须逐条照搬。通过不断的摸索，找到适合自己的方式，无论是步骤还是时间节奏，才是最重要的。

初期的时候可以找咨询顾问来主持，或者参照本文的流程自己处理，等到熟练了，就可以在本文的基础上做优化。